Con esta idea arrancó el webinar organizado por TACTIO sobre uno de los desafíos más determinantes para la rentabilidad empresarial: cómo dejar de fijar precios por inercia y convertirlos en una palanca real de margen y beneficio.
La sesión, moderada por Noelia Sanz Julián, gestora de comunicación y marketing digital de TACTIO, contó con la ponencia de Antonio Furest, Consultor SAP en TACTIO, y abordó las claves para construir una política de precios sólida, coherente y adaptada a la realidad de cada empresa, combinando coste, mercado, valor percibido y estrategia.
El punto de partida: el precio es una decisión empresarial, no una rutina comercial
Furest abrió su intervención cuestionando la costumbre de tratar el precio como una simple cifra comercial. Frente a esa visión, defendió que cada euro de precio impacta directamente en el margen y, por extensión, en la rentabilidad final: una pequeña mejora en precio puede tener un efecto muy significativo en el resultado.
Durante la presentación se repasaron las situaciones que se repiten en muchas empresas:
- Precios heredados y poco revisados.
- Descuentos que se aplican casi por rutina.
- Servicios adicionales que no siempre se cobran.
- Referencias excesivas a la competencia.
- Poca visibilidad del margen real.
«El problema no suele ser vender, sino vender sin una política de precios suficientemente sólida», resumió el ponente. En esa línea, insistió en diferenciar siempre entre facturación, margen y rentabilidad: facturar más no garantiza ganar más, y una empresa puede aumentar ventas mientras reduce su margen, tensiona su estructura y asume costes ocultos.
Las cuatro referencias del precio
Uno de los ejes de la sesión fue abandonar la fórmula automática de «coste + porcentaje». Un precio sólido, explicó Furest, surge del equilibrio entre cuatro referencias:
- Coste: cuánto cuesta realmente vender y servir.
- Mercado: dónde se sitúan la competencia y las alternativas.
- Valor: qué percibe y está dispuesto a pagar el cliente.
- Estrategia: qué posicionamiento y rentabilidad busca la empresa.
Antes de tocar ninguna tarifa, el ponente propuso empezar por cinco preguntas: quién fija el precio, con qué información se decide, cuándo se revisa, si se conoce el margen real y si existen reglas claras o se decide operación a operación.
«La primera pregunta no es cuánto debemos cobrar, sino cómo estamos decidiendo hoy.»
El coste marca el suelo, pero no el precio
Furest explicó que conocer el coste real es imprescindible, porque permite saber cuánto cuesta servir una operación, qué margen mínimo se necesita y dónde empieza a deteriorarse la rentabilidad. Pero el coste es una referencia mínima: indica por debajo de dónde no conviene vender, no cuánto valor se puede capturar.
Con una imagen muy gráfica, la del iceberg, mostró que el coste real no termina en el producto o la mano de obra. Bajo la superficie quedan urgencias, portes y desplazamientos, cambios y modificaciones, postventa, personalización, financiación y plazos de cobro, y tiempo administrativo o comercial extraordinario. «Muchas veces no perdemos margen en el producto, sino en todo lo que regalamos alrededor.»
El ponente defendió que mirar al competidor es necesario, pero que no debe decidir el precio propio. De la competencia se conocen sus niveles de precio, alternativas, posicionamiento y las expectativas del mercado; pero se desconocen sus costes, márgenes, capacidad, objetivos y necesidad de vender. Copiar su precio equivale a asumir que tiene los mismos costes, el mismo margen y la misma estrategia.
