Por Carlos soto, Director de Consultoría en Tactio

La importancia de la estrategia en la definición del esquema organizativo

Estrategia y Organización

Los principales pilares de la estrategia emanan de los Consejos de Administración y centros de decisión directiva y es de donde surge, el primer gran determinante para la elección del CEO y equipo de principales directivos que lo acompañaran en su nueva etapa al frente de la empresa o corporación

• Si se necesitan implementar unas estrategias defensivas de reducción de gasto y/o repliegue, se requerirá un perfil directivo con unas competencias claramente definidas y orientadas hacia la implacabilidad de determinadas decisiones y con importantes costes sociales llegado el caso.
• Si por el contrario se desea realizar una expansión comercial en el continente americano, los requerimientos serán totalmente distintos.
• Finalmente, si lo que se pretende es la expansión mediante la adquisición y puesta en marcha de plantas de producción de otros productos o puesta en marcha y la diversificación del portafolio de la empresa, el perfil del equipo directivo quizás deberá tener un componente y perfil mayormente técnico.

Es por lo que la estrategia emana desde arriba y se reparte al igual que una fuente de agua en cascada, por los diferentes niveles de esta. Una vez tomada esta gran decisión estratégica el equipo elegido, debe poner en marcha la maquinaria para definir una estructura organizativa que permita desarrollar la consecución de los objetivos.

Tipología de Estrategias Directivas

Cada una de las estrategias empresariales identificadas, corporativa, de negocios y funcional, requieren para su implementación, planificar en alguna de las fases de su estudio un esquema organizativo que asegure su puesta en marcha y la consecución de los objetivos estratégicos propuestos para cada una de ellas.

El esquema organizativo de una empresa debe entenderse como el conjunto de recursos a través de los cuales una organización adquiere forma, para lo que se requiere una definición formal de relaciones, comunicaciones, procesos de decisión, procedimientos y sistemas que sirvan de coordinación para un equipo de personas, unidades y factores materiales.

Es por tanto concluyente que para cada tipo de estrategia se requerirá un esquema organizativo cuidadosamente estudiado, para evitar fracasos y efectos no deseados que puedan surgir en la fase de implantación del plan definido.

La importancia de contar con una estrategia empresarial

Planificar el futuro no es pensar en lo que haremos mañana, sino en las consecuencias futuras de las decisiones que tomemos hoy.

No debemos confundir planificación con estrategia. Decía el Mariscal Helmuth Carl Bernard von Moltke que «ningún plan, por bueno que sea, resiste su primer contacto con el enemigo». Los planes hablan de nosotros (de lo que hacemos), mientras la estrategia habla de nuestros clientes (para quién lo hacemos y qué consigue nuestro cliente con ello).

La estrategia y los planes estratégicos no están reservados únicamente para las grandes empresas o corporaciones, sino que deberían elaborarse antes de afrontar cualquier actividad que se quiera proyectar hacia el futuro de forma controlada y parametrizada, en etapas, objetivos y resultados, independientemente del tamaño y dimensión de la empresa.

Esto alcanza a cualquier tipo de las estrategias definidas anteriormente, la corporativa, la de negocios y la funcional. Si bien esta última puede ser contemplada como objetivo final en sí misma, nunca debe olvidarse que su planificación debe estar presente en cualquier desarrollo de las otras dos, la corporativa y la de negocios.

Se puede afrontar por tanto una política estratégica funcional únicamente, pero será un gran riesgo desarrollar una estrategia corporativa o de negocio, sin complementarla con una funcional.

Estrategia Funcional vs Organización Funcional

La estrategia funcional es la que se encarga planificar el esquema de organizativo (la organización funcional): qué roles, departamentos y vacantes son necesarios en una empresa, costes en todos los ámbitos y otros elementos, operativos, logísticos y comerciales que permiten que un negocio tenga bajo control los procesos necesarios para brindar un producto o servicio al mercado. Todo ello con el propósito de mejorar la calidad, la comunicación y mantener la satisfacción de los clientes.

Estructuras Organizativas Adaptadas a la Estrategia

A continuación, vamos a reflejar diferentes esquemas organizativos en función de la estrategia empresarial definida.

Esquema Embrionario

La estructura organizativa más básica que coincide habitualmente con la situación embrionaria de un desarrollo empresarial es aquella donde todas las áreas funcionales se encentran concentrada en una misma sede o área geográfica reducida. Los puestos o áreas son las tradicionales, cubiertas por responsables de Administración/Finanzas, Comercial, Compras, Producción, Logística, Operaciones etc. Todo ello coordinado por un Comité de Dirección que aglutina las diferentes sinergias y analisis departamentales.

Con este esquema organizativo se atienden todas las necesidades de todo tipo de clientes, de forma que se pueden estar presente en mercados nacionales, internacionales, producir o comercializar, pero todo es gestionado desde unos servicios centrales y centralizados.

Esquema División Internacional

Cuando una empresa decide afrontar el mercado internacional con presencia en cada uno los países que actúa deberá planificarse la contratación, por ejemplo,  de un equipo comercial personalizado para cada uno de los países donde va a proponerse vender.

Asimismo, en función de su estrategia de ventas, ya dentro de cada país, se planificará abrir una posible filial con el equipo correspondiente, atender mediante distribuidores locales, o una fórmula mixta de ellas.

Si su canal de venta va a ser B2B o B2C, deberá planificar la contratación de un equipo de ventas nativo del área  geográfica mixta con nativos y profesionales de la matriz.

Esquema División de Producto

Ahora nos encontramos ante un caso de empresa con líneas de productos dispares como pueden ser, detergentes, productos químicos y productos alimentarios. Otra combinación podría ser café, chocolates y lácteos.

En estos casos la estrategia que podría adoptarse sería la estructuración de un modelo organizativo por Divisiones de Producto.

Surgen por tanto diferentes reflexiones y planificaciones estratégicas, en el sentido de definir si el desarrollo comercial se hará por divisiones nacionales e internacionales, por lo que al final de este modelo cabría definir y enlazar como se atiende las satisfacciones del cliente según la Fig 2.

Esta organización plantea que cada división de producto desarrolle todas sus operaciones.

Finalmente se podrá considerar y definir la amplitud y contenido de unos servicios centrales, únicamente administrativos o se podría incorporar algún con departamento I+D, laboratorio o ingeniería. En estos casos se deberá buscar un equilibrio ente un nivel adecuado de servicios centralizados y descentralizados.

Esquema División por Área Geográfica

En este caso se contempla la estrategia de la proximidad con el cliente final. Esta estratégica propone una planificación organizativa de apertura de filiales o delegaciones muy próximas al cliente.

En la división por áreas geográficas, los directivos de cada área son los responsables de todos los productos y operaciones de la empresa en su área definida.

Por tanto las condiciones políticas y económicas en cada uno de los países de actuación permiten definir y acotar una estrategia mas personalizada a cada área.

Esta estructura organizativa es mucho mas sensible a los condicionantes locales que una división por producto planteada en el apartado anterior

Esquema Matricial – Productos/Áreas

Finalmente, las estructuras matriciales o mixtas surgen como las estructuras más desarrolladas y complejas. En una estructura mixta se superponen simultáneamente varios tipos de estructura.

En la estructura matricial, la característica más destacable es la existencia de un doble flujo de autoridad, al mismo nivel, que posibilita el equilibrio entre la centralización, la sensibilidad local, y la creación e impulso de las competencias funcionales (Galbraith, 1973; Galbraith y Nathanson, 1978).

Con estas estructuras se consigue una mayor flexibilidad y precisión en la organización de recursos, al poder asignarse éstos en cada momento a aquellos productos/áreas de mayor importancia estratégica para la empresa. El mayor flujo de información permite también actuaciones más rápidas y la posibilidad de mitigar el conflicto entre objetivos generado por las distintas funciones y los distintos productos o áreas.

Dotación de RRHH para los Esquemas Organizativos

Complementaria y previamente en muchos casos a la definición de una estrategia y planificación de la estructura organizativa, se han de definir perfiles competencias y talento necesario para dotar a esta estructura de RRHH para que esta funcione correctamente.

Estos estudios se deberían completar desde 3 puntos de vista:

• GEOGRAFICO – Antes de determinar ubicaciones de servicios para dotarse de RRHH se deben revisar y ampliar estudios como el proceso de documentación como el reflejado en el Mapa de Talento en España, donde se fija un ranking que integra y combina las capacidades por CCAA para Facilitar, Atraer, Crecer, Retener Capacidades Técnicas y conocimiento
• DEMOGRÁFICO – Que perfiles van a ser los mas adecuado para cada uno de los puestos a cubrir y que podemos la última clasificación demográfica de moda Seniors, Boomers, Generación X, Millenials y Generación Y y en combinación con las zonas geográficas analizadas anteriormente.
• CONDUCTUAL – Patrones culturales, religiosos y comportamientos, tradiciones, etc de cada país o área donde se plantea desarrollar la actividad no tanto comercial sino para la implantación y búsqueda de RRHH y talento necesario.

Ejemplos y Consideraciones de Implementación

CENTRALIZACIÓN DE INGENIERIA INFORMÁTICA. Una empresa multinacional europea decide centralizar todos sus ingenieros informáticos en una única sede para toda Europa. La decisión inicial, del equipo directivo fue trasladarse a Polonia por diferentes condicionantes, pero fundamentalmente por el precio y coste de las oficinas y servicios a contratar. La reacción inicial de cierta parte del equipo llevo a realizar una ronda de consultas entre todos los interesados ante el rechazo del destino escogido, Finalmente se sometió la decisión a una elección consensuada entre todos los ingenieros informáticos de la empresa entre Barcelona y Varsovia. El resultado final fue la instalación de los servicios centrales en Barcelona, asumiendo costes muy superiores a los previstos iniciales pero fue determinante los condicionantes de Facilitar, Atraer, Retener talento que tenía la ciudad de Barcelona sobre Varsovia.

CENTRALIZACIÓN DE SERVICIOS LOGISTICOS. Una empresa multinacional europea decide centralizar todos sus servicios logísticos en Chequia, donde el índice de paro es del 1,5 % para personas mayores de 24 años. Los analisis de la situación, llevaron a abandonar esta ubicación ya muy avanzados los trámites de la centralización, por la enorme dificultad de encontrar los perfiles más básicos para el centro logístico y los que se encontraban con unos costes salariales por encima de las previsiones realizadas. Se tuvo que reorientar la centralización hacia otra zona geográfica

EXPANSIÓN APERTURAS DE CENTROS. Una empresa nacional en expansión para la apertura cada de centro, requería diferentes personas de 5 perfiles. a) Profundo conocedor del Sector, b) Dependiente, c) Almacenero d) Repartidor e) Visitador Comercial. Tradicionalmente para cada apertura contrataba los 5 perfiles. Pero una vez apuesta por la estrategia de expansión mediante la apertura de centros, le era cada vez más difícil encontrar el Profundo Conocedor del Sector, lo cual estaba lastrando la capacidad y sobre todo la calidad de su expansión. La decisión estratégica fue concentrar todo los Profundos Conocedores del Sector en una única sede y realizar todas las atenciones y resoluciones técnicas de forma telemática o telefónica le aporto unas sinergias internas entre los Profundos Conocedores del Sector ya que además de poder compartir talento entre ellos mismos cada uno podía atender 4/5 centros a la vez, cuando antes solo atendía en el que se encontraba ubicado, perdiendo perspectiva y concentrándose en un número limitado de atenciones técnicas.

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