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Los tiempos evolucionan y así lo hacen las sociedades y las empresas, como parte y reflejo de ellas mismas. Lejos queda ya la era donde el empresario era poco menos que un explotador –y hemos rectificado la posición de años recientes–, donde parecía que la empresa era un mero accidente social con un espíritu altruista. Hoy podemos afirmar que el objetivo natural de una empresa es generar beneficio para los socios inversores, no por ello sin dar valor al componente social de la misma, pero no como ‘alma mater’, para eso existen las fundaciones.
El beneficio ya no es un deseo sino una finalidad explícita. Por tanto, hay que admitir que el reconocimiento del esfuerzo en forma de dividendos es el factor de motivación más extendido entre el espíritu emprendedor.
Si esto es así, ¿por qué no va a ser de este modo con el personal a nuestro cargo? Al fin y al cabo, todo el mundo es empresario consigo mismo, gestionando una oferta de tiempo a cambio de servicios. Si tenemos esto claro y sabemos que la calidad no es un coste ya que optimiza los procesos y por tanto evita el gasto, estaremos de acuerdo en que hemos de comprar horas de calidad, no cantidad.
¿Cómo lo podemos conseguir?
En más de una ocasión, nos planteamos si evolucionar al sistema de remuneración por objetivos. De algún modo, ya no existe discusión sobre si este sistema de retribución es procedente o no para los departamentos comerciales o de producción. Otra cosa es cómo hacerlo, si estamos preparados para ello y cómo implantarlo en el cuerpo directivo o administrativo.
Sostengamos la premisa de que sueldos y salarios es habitualmente un coste, siempre elevado, que obviamos medir por su rentabilidad, cuando en la empresa todo debe ser productivo.
La retribución variable trata de mover la voluntad de los empleados hacia la consecución de determinados objetivos que la compañía considera estratégicos para su desarrollo y crecimiento. Por ese motivo, es una herramienta muy potente para facilitar la gestión de cambios organizacionales. Puede diseñarse para una compañía, unidad de negocio, colectivo o individuo en particular. No se deben generar en la plantilla expectativas de cumplimiento basadas en criterios que no apoyen la consecución de la estrategia del negocio.
Si pensamos en las ventajas, coincidiremos en que orienta a los trabajadores hacia aquello que es importante, clarifica los objetivos que los empleados tendrían que conseguir para contribuir a los resultados empresariales esperados, reconoce los comportamientos y resultados deseados, motiva, funciona como ‘feedback’ y proporciona refuerzo positivo.
Consecuentemente, integra la contribución de todos los empleados con los objetivos estratégicos del negocio, hace que los trabajadores estén más comprometidos con la compañía y estén más alineados con la estrategia empresarial. Promueve la mejora continua, facilita el cambio y representa un compromiso de la organización con las personas. En definitiva: potencia la retribución emocional.
No obstante, como otras tantas cosas, no basta con hacerlo sino que hay que hacerlo bien. Por lo que, antes de responder a la cuestión del enunciado hay que tener en cuenta que para garantizar el éxito de una retribución por objetivos es fundamental haber efectuado previamente los siguientes procesos de manera satisfactoria:
- Disponer de una organización jerárquica y funcional donde las tareas de cada puesto estén claramente definidas y estén explícitamente asumidas por las personas que las desempeñan.
- Establecer un preciso control de costes, de modo que podamos determinar las retribuciones por objetivos de manera eficiente y dentro de los parámetros de rentabilidad correctos. De este modo, servirán tanto a los objetivos generales de la empresa, como al propósito específico de los mismos. Este sistema de control debe servir, a la vez, para medir el grado de cumplimiento de los objetivos establecidos.
En este este último contexto, hemos de tener en cuenta unas premisas básicas que pueden considerarse el decálogo de una correcta política de retribución por objetivos:
1. Nunca se debe acometer un proyecto de este tipo con el objetivo de reducir salarios. Tener personal mediocre nos conducirá a unos resultados mediocres.
2. Los objetivos deben ser realizables (no sólo desde el punto de vista de cantidad y/o tiempo, sino también en la realidad del ciclo comercial particular de cada empresa, que garantice la posibilidad de acometer diligentemente las ventas objetivo) y estar perfectamente tabulados y comunicados a las personas perceptoras, así como la evolución de su cumplimiento.
3. Los objetivos deben ser remunerados a corto plazo (preferiblemente cada mes), en caso de tener que compensar resultados de un período con otros. Deberán ser, como mínimo, trimestrales. Si no existe esta percepción de recompensa, pierden efectividad.
4. Se recomienda un equilibrio entre remuneración fija y variable. El salario fijo, debe cumplir los mínimos dictados por el presupuesto general anual (incluyendo el beneficio), y el variable, un incentivo común donde repercutimos parte del beneficio extraordinario, por una optimización de los procesos (directivos, productivos, comerciales, administrativos…). De este modo, el beneficio generado no se ve cargado con los costes indirectos (de estructura) y se maximiza.
5. Los objetivos deben premiar labores en las que existe una implicación directa. De poco sirve fijar objetivos en acciones en las que no existe este tipo de intervención. No obstante, si existe riesgo de competencia desleal interna (es decir, que al premiar unos objetivos individuales se pueda mermar el resultado de compañeros), se deberán fijar objetivos comunes para que esta actitud pierda su razón de ser.
6. Los objetivos pueden ser cuantitativos o cualitativos, medidos o arbitrarios (estos últimos, no recomendables). En todo caso, deben ser medidos regularmente, verificando que el sistema de medición guarda relación con nuestra interpretación del grado de cumplimiento.
7. Se puede hacer un equilibrio de diferentes objetivos (mezclando individuales, colectivos, cuantitativos y cualitativos), dando a cada uno el peso específico que se haya determinado.
8. La retribución de objetivos puede ser distinta y variable (evolucionando según la situación real durante los diferentes períodos del año), según el artículo o canal. De este modo pueden ser utilizados para orientar las ventas a aquellos productos o servicios que nos generen más beneficio.
9. Hay que tener en cuenta, que el grado de consecución de objetivos puede ser negativo en algunos períodos, estableciendo una retribución bimensual o trimestral. Podemos compensar los resultados de meses diferentes, y compensando saldos positivos y negativos. Nunca podremos hacer variar el salario y/o sus complementos por estos criterios, pero sí por los objetivos.
10. Cabe destacar que es fundamental fijar un máximo, de modo que estemos seguros, incluso en el mejor de los escenarios, que la empresa será capaz de cumplir con los compromisos adquiridos.
Por todo ello, vemos que el potencial de la retribución variable es más que evidente. La organización que sea capaz de adaptar sus costes laborales a sus ciclos económicos, conseguirá vincularse a su situación financiera, con el consiguiente beneficio propio y para el conjunto de las personas que trabajan en ella.
Además, mayores retribuciones durante las etapas de mejores resultados y menores retribuciones durante las etapas de menores resultados significan mayores niveles de estabilidad y equilibrio en las cuentas de explotación de la empresa. Ello permite liberarse de ciertas presiones del corto plazo y centrarse más en el largo plazo.
Como beneficio colateral cabe destacar que el puntual control sobre los resultados de los indicadores seleccionados nos ofrecerá una valiosísima información, determinante a la hora de tomar decisiones certeras sobre el rumbo del negocio.
Por último, considerar que la retribución variable adecuadamente construida puede convertirse en una potente herramienta de comunicación que lidere el comportamiento, tanto individual como colectivo, de los miembros de la organización. Y pone en evidencia, más allá de posibles interpretaciones de la cadena de mando, cuáles son los intereses generales de la empresa y cuál es su peso específico.
Con todo lo expuesto, reflexionemos ahora si la retribución por objetivos es una opción o una obligación.
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