CONSIDERACIONES SOBRE LOS INCENTIVOS POR RENDIMIENTO.

 

Los incentivos por rendimiento deberían ser tomados más en serio de lo que habitualmente son, ya que se contextualizan únicamente en dirección al pago del personal, más que en una consecuencia de un sistema de consecución de resultados. Estos incentivos deberían ser un elemento clave de una organización. Su propio sistema de medida debería ser igualmente importante, y que se articulara claramente hacia los resultados esperados y definidos por la empresa.

Normalmente, si fracasan los sistemas de incentivos por rendimiento, es por los defectos o carencias a la hora de hallar un buen sistema de medida de tales rendimientos. Es por ello que en la elaboración de estos sistemas de medida deberían tenerse muy en cuenta los objetivos de la empresa, perfectamente definidos.

No debe haber abstracción ni confusión a la hora de determinar los objetivos, así como las recompensas sobre éstos. También es necesario premiar a quien rinde, y saber no premiar cuando no se rinde. Lo mismo que procurar que sean recompensas que se puedan retirar en un momento dado.

Un premio pagado con excesivo retraso, perderá siempre una gran parte de su poder de motivación. 

Casi siempre, se habla de recompensas financieras, pero también es bueno pensar en premios de reconocimiento, privilegios, etc.

A veces en una empresa se pretende crecer de acuerdo a planes a medio o largo plazo, y sin embargo, se plantean pagos de incentivos sobre ganacias mensuales. Esto es una incongruencia que conducirá a la desmotivación rápida y a la pérdida de fé sobre este sistema retributivo.

El empresario valora siempre el trabajo en equipo, es decir, la eficia de una organización funcional perfectamente armonizada. Sin embargo, tiende a retribuir en función de objetivos individuales.

Objetivos de compromisos con la calidad, los plazos de entrega, la atención al cliente, etc. suelen romperse cuando la retribución se limita a resultados numéricos. Todo no puede valer para lograr una venta, entregar en plazo sin chequear calidad, etc. Esto al final pasa factura.

Otra amenaza de ciertos sistemas retributivos por rendimientos, es que tales rendimientos, sean canalizados por personal “privilegiado”, por antigüedad, por carácter, por afinidad al empresario o equipo directivo, etc. y pierdan el efecto motivador sobre rendimiento, para convertirse en un privilegio de un empleado o sección. Por ejemplo, en rutas comerciales, donde dá la “casualidad” que se encuentran dos clientes que suman el 50% de ventas de una empresa.

Se intenta que en la empresa exista trabajo en equipo y colaboración, puestos equilibrados, compensados, etc. pero se tiende a que los premios vayan siempre a los “mejores”. Estos, además, no aceptarán métodos o cambios de ordenes que supongan riesgos. Se adaptarán a las rutinas, ya que les son rentables.

Si queremos que un empleado participe en los objetivos empresa, para hacerle participar de una retribución complementaria sujeta a los resultados sobre dichos objetivos, deberíamos hacerle participar con su punto de vista en algunas decisiones que afectan a su puesto, o delegar en él, y en cambio, suele aplicarse (o intentarse aplicar) un férreo control sobre las operaciones, por parte de encargados o mandos de segundo nivel, también sujetos a objetivos individuales, que no dudan en manejar al personal para conseguir “su” objetivo personal.

Cada año, se establecen presupuestos más o menos realistas, pero siempre y en todos los casos, mejoran lo presente. Sin embargo, a final de año, muchas veces se han retribuido únicamente esfuerzos, no resultados.

Lo ideal es que exista un modelo de tablas de evaluación, por la que se pueda premiar tanto conductas como resultados, es decir, las acciones realizadas para conseguir estos resultados.

Es positivo que incluyan además varios alicientes a la hora de premiar. Por ejemplo, rendimientos individuales pero por otro lado, complementados con los colectivos obtenidos en una misma sección (si el objetivo es común), o la consecución de los objetivos Empresa, ya que no sería congruente que mientras la empresa no consigue sus objetivos generales, estuviera premiando a su personal por objetivos individuales.

Es esencial que en una retribución variable, se evite la autocomplacencia o la relajación. Esto haría perder precisamente la función primera de este sistema de retribución, que en este caso, pasaría a ser un coste “sedentario” en la empresa.

En la evaluación del rendimiento hay que ser justo. Si se promete realizar evaluaciones con determinada periodicidad, hay que cumplirlo, de lo contrario, donde tenía que existir una fuente de motivación, habremos ganado un nuevo problema.

Hay que evaluar a los empleados por criterios apropiados. No se puede, por ejemplo, maltratar un equipo de ventas por un mal periodo de ventas, si en producción han existido incesantes problemas de calidad durante dicho periodo. O si el empresario se ha cargado de stocks obsoletos y quiere que el Dpto. de ventas, los liquide como mercancía “normal”. Etc.

Deberían cumplirse ciertas condiciones a la hora de poner en marcha un sistema de retribución motivadora: Que el rendimiento pueda medirse con precisión. En caso contrario los empleados no percibirán la relación entre esfuerzo y rendimiento, y si esto no es así, percibirán esta retribución como un componente de complemento puro de sueldo.

Nunca el aumento de una retribución debe ser un elemento inapreciado. Lograr un gran resultado, debe significar la ilusión de percibir una significativa retribución. Por ejemplo, esto debe tener un mayor valor que el tiempo libre.

Deberían existir siempre oportunidades abiertas para que un empleado acceda con posibilidades reales a una mayor expectativa de retribución. Eso sí, evaluando con razones justas y objetivas, para que quede claro donde llega su esfuerzo y donde llega su capacitación profesional.  

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