la Cartera de Clientes.

Consejos prácticos para una gestión eficiente de la Cartera de Clientes.

Los clientes son la clave del negocio y por ello resulta fundamental conocer su situación en todo momento, cuáles son sus expectativas de futuro, qué necesidades tienen y cómo nuestro producto – servicio puede aportarles valor y soluciones. Esta afirmación, aun pudiendo parecer evidente e innecesaria, conviene recordarla y tenerla presente en todo momento.

 En el pasado numerosas Pymes han visto fracasar su proyecto empresarial, y no precisamente por carecer de un producto competitivo o un mercado suficiente, si no más bien por ignorar el comportamiento pormenorizado de su propia cartera de clientes. En efecto, al analizar su evolución en el tiempo resulta habitual identificar costes de oportunidad derivados de una gestión ineficiente de la misma, que se traducen en un descenso progresivo de las ventas que normalmente y de manera errónea se atribuye a las circunstancias del entorno. Y si el diagnóstico es erróneo el tratamiento difícilmente será el correcto. Así, resulta bastante habitual escuchar comentarios como “hay que contratar más comerciales”, “tenemos que ampliar la cartera de productos”, o “vamos a ajustar nuestros precios para ser más competitivos”, etc.

 Las decisiones mencionadas anteriormente pueden ser necesarias en determinadas circunstancias. Pero antes de tomar posiciones que tendrían un impacto significativo en la estrategia de la empresa y la propia estructura de beneficio, es necesario optimizar la cartera de clientes para obtener el máximo aprovechamiento de su potencial y corregir los costes de oportunidad, evitando así que sean exportados a nuevos clientes, nuevos mercados, etc. Para conseguirlo mostramos a continuación una sencilla técnica de gestión comercial basado en el análisis comparado de la evolución de la cartera de clientes a lo largo de 2 períodos consecutivos:

 PASO 1.- Análisis ABC:Se trata de ordenar la cartera de clientes en función de su Cifra de ventas (de mayor a menor). Los clientes que en conjunto aportan el 80 % de las ventas se denominarán Clientes A; los clientes que aportan hasta el 95% de las ventas se denominarán Clientes B; el resto de clientes (5% residual hasta completar el 100%) se denominarán Clientes C.

 De este primer ejercicio hay que valorar el nº clientes que compone cada una de las 3 clases (A / B / C) y la cifra de ventas asociada a cada una de ellas. Y el análisis comparado de estos valores a lo largo de los 2 períodos consecutivos analizados permite ya plantearse algunas reflexiones y extraer las primeras conclusiones:

  • ¿La clase alta (A) se ensancha o se estrecha? ¿Por qué?
  • ¿El nº clientes activos aumenta o disminuye? ¿Es el resultado de una acción comercial consciente o fruto de la casualidad?
  • ¿Hay transferencia de Clientes de la clase media (B) a la clase alta (A)? ¿O por el contrario saltan a la clase baja (C)?

 

PASO 2.- Comparación de Análisis ABC:al colocar en paralelo los listados ABC de los 2 períodos consecutivos es posible obtener la variación de las ventas para cada uno de los clientes en cartera, en términos absolutos y relativos. Y a partir de aquí es posible identificar a los clientes en función de diferentes criterios:

 Los clientes que suben en cifra de ventas y los que bajan. ¿Cuáles y cuántos? ¿Por qué?

  • Los clientes que se mantienen en la misma clase (A, B o C), los que suben y los que bajan. ¿Cuántos clientes suben de clase y cuántos bajan?
  • Los clientes que entran en cartera (nuevos clientes) o se reactivan (compran de nuevo), frente a los Clientes que dejan de comprar. ¿Cuáles y cuántos?
  • ¿Qué cifra de ventas aportan los nuevos clientes? O ¿cuántas ventas dejo de obtener por los clientes perdidos?

 

Lo que a su vez debería de conducir a un análisis pormenorizado de la casuística de cada cliente para conocer la realidad de su relación con la empresa e identificar las razones de su comportamiento en el análisis comparado a través de los 2 ejercicios consecutivos analizados. Y el análisis global de los resultados de este ejercicio pondrá en evidencia sin duda los costes de oportunidad derivados de una gestión comercial reactiva de la cartera. Algunos ejemplos:

 A menudo se desconocen las razones del comportamiento de un determinado Cliente, y se pierde el control de su realidad y necesidades.

  • Los comerciales y vendedores tienen a centrarse en los Clientes más fáciles de atender, los que garantizan un pedido o ventas seguras.
  • Los Clientes que experimentan un mejor comportamiento no son necesariamente los más rentables o de mayor potencial.

 

Para corregir las situaciones identificadas anteriormente y evitar así su repetición en un futuro es necesario introducir una nueva variable en el análisis, que consiste en identificar a los clientes en función de su potencial de ventas.

PASO 3.- Análisis de Potencial: en este caso se trata de asignar a cada cliente una nueva etiqueta para considerar su potencial de ventas en el supuesto de que se le aplicaran las políticas y acciones comerciales correctas. Así denominaremos A’ a los clientes con un potencial alto, y B’ o C’ si su potencial fuera medio o bajo.

 El análisis cruzado de la clasificación de clientes por importancia (A/B/C) frente a la clasificación de clientes por potencial de ventas (A’/B’/C’) permite obtener una matriz de decisión que debidamente tratada da lugar al establecimiento de 3 categorías de clientes, que condicionan a su vez la estrategia de ventas a adoptar en cada caso: 

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  • EL FONDO DE COMERCIO (A/B’, A/C’, B/B’)

 

Es el núcleo duro del negocio, los clientes consolidados. Representa la masa crítica de clientes cuya relación con la empresa es estable y está consolidada, pero apenas tiene recorrido o posibilidad de incrementar su nivel de ventas.

 Estrategia de Ventas: mantenimiento y consolidación. El objetivo en este caso es consolidar y mantener dicho nivel de ventas, y permanecer atento e informado de su evolución, para evitar fugas o incluso identificar nuevas oportunidades de negocio, pero racionalizando el esfuerzo y recursos dedicados, dado que su potencial de crecimiento no es especialmente relevante.

 Dedicación y carga de trabajo: máx 20-30 % de la agenda de trabajo comercial del equipo de ventas.

 EL POTENCIAL DE DESARROLLO (A/A’, B/A’ y C/A’)

 Es el futuro del negocio, por ellos pasa el desarrollo de la actual cartera. Está integrado por el colectivo de clientes con mayores posibilidades de desarrollo y crecimiento, independientemente de su importancia actual (en términos de ventas).

 Estrategia de Ventas: profundización. El objetivo en este caso es intensificar e incrementar la acción comercial (mayor frecuencia de visitas, ofertas personalizadas, más presencia comercial, mejor servicio postventa, mayores garantías, etc.), para provocar un incremento de las ventas y el salto de clase.

 Dedicación y carga de trabajo: mín 70 % de la agenda de trabajo comercial del equipo de ventas.

 LA GESTIÓN ECONÓMICA (B/C’, C/B’, y C/C’)

 

Es el negocio residual. Esta categoría está constituida por el grupo de clientes de menor importancia y escaso o nulo potencial de crecimiento, independientemente de la acción comercial aplicada.

 Estrategia de Ventas: reducir el coste de mantenimiento. En este caso lo prioritario es optimizar los recursos dedicados y reducir el coste del contacto y la acción comercial.

 Dedicación y carga de trabajo: máx 10 % de la agenda de trabajo comercial. También se puede asignar la gestión de este tipo de clientes a los administrativos comerciales, a una plataforma de televenta, a la venta on line desde la página web o incluso a los propios repartidores

 RECUPERACIÓN: se trata de clientes que por diversas razones dejaron de comprar en los años previos. Hay que hacer todo lo posible por recuperar las relaciones comerciales, para tratar de reincorporarlos a alguna de las 3 sub-carteras anteriores. La estrategia de ventas y el tratamiento es igual al previsto para Potencial de Desarrollo.

 

DESCARTE: se trata de clientes que por alguna razón se ha considerado renunciar a ellos. En este caso el propósito es tratar de recuperar los créditos morosos por medio del personal administrativo de ventas o incluso los propios comerciales.

 De manera que la agenda de trabajo del equipo de ventas quedaría organizada de la siguiente manera:

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PASO 4.- Acción Comercial: una vez obtenida la nueva organización de la cartera de clientes resultante de los ejercicios anteriores, el equipo de ventas deberá de concentrar sus esfuerzos en la acción comercial directa sobre la cartera de clientes asignada, aplicando la estrategia de ventas prevista en cada caso. Para ello, se deberán definir los objetivos cualitativos y cuantitativos a alcanzar en cada caso (cifra de ventas global y por cliente, nuevos clientes y valor de sus ventas, clientes recuperados, etc.)

 Para tener la certeza de que el equipo de ventas dirige sus esfuerzos en la dirección adecuada, resulta aconsejable establecer un mecanismo de planning-reporting semanal por el cual comercial o vendedor informa a su superior jerárquico (Director Comercial / Jefe de Ventas, etc.) de su agenda de visitas y acciones comerciales previstas para la semana siguiente, de modo que el responsable pueda valorar previamente si se ajusta a los planteamientos de trabajo previstos anteriormente. Y en su caso validar dicha agenda o plantear las oportunas modificaciones.

 Y de manera simultánea, en el mismo acto el comercial o vendedor informará a su superior de los resultados de la acción comercial de la semana saliente, que debería de ajustarse a lo previsto en su propia agenda. Este ejercicio permitirá al responsable comercial valorar los resultados y la actividad comercial realizada, impartir instrucciones de trabajo e instrumentar la acción correctora que corresponda en cada caso. Y así sucesivamente.

 

Lorenzo Garrido

Gerente de Consultores de TACTIO ESPAÑA.