Dependencia en el principal cliente.

A mayor impacto, mayor dependencia.

El grado de dependencia en un gran cliente viene determinada por el cálculo del impacto que tendría la pérdida de ese cliente sobre el conjunto de la actividad y de la estructura de la empresa. Los impactos se pueden medir en las ventas, en los costes generales, en los resultados económicos y en las posiciones financieras. A mayor impacto, mayor dependencia.

Pero un gran cliente, también proporciona ciertas ventajas:

Aporta un volumen de actividad que permite optimizar la capacidad operativa de la empresa y sus costes.

Supone un buen argumento de cara a la proyección comercial de la empresa. Si somos competitivos para ese cliente, podemos serlo para otros del mismo sector o segmento de mercado.

Nos pone a prueba constantemente y eso nos permite mejorar y ser más eficientes en todos los sentidos.

En un análisis de rentabilidad de un cliente importante, podremos ver pros y contras. Entre las ventajas, destacamos las derivadas de la baja incidencia en los costes comerciales con relación al volumen de negocio. En los últimos años, los costes comerciales, de distribución y de mantenimiento de las pequeñas cuentas han aumentado drásticamente su incidencia. También todo lo referente a la función logística, administrativa o financiera. En los clientes importantes, la repercusión de estos costes es menor por cada unidad facturada.

El principal punto débil suele ser la fuerte cautividad en lo referente a unos precios de venta, que suelen ser bajos, pues esa es la estrategia que busca la gran empresa para poner en valor su capacidad de compra.

Lo ajustado de los precios aportará normalmente un margen de contribución muy bajo, que unido a la necesidad de sostener grandes masas financieras en el circulante de la empresa, derivará también en dependencias importantes sobre los flujos de caja.

Todo ello justifica la conveniencia de disponer de una buena capacidad analítica de impacto por cada cliente importante, y al mismo tiempo, mantener una estrategia de negocio muy activa comercialmente para reducir los posibles impactos y la sensación de fragilidad de la empresa ante la posible pérdida de un cliente de gran importancia.

En la mayoría de pymes que tienen una alta dependencia en un solo cliente, no se dispone ni de una cosa ni de la otra. Se dá por hecho que existe dependencia, pero no existe un verdadero estudio del impacto de la misma en caso de que falle dicho cliente. Tampoco existen políticas comerciales activas, precisamente para poder explotar el beneficio indirecto que otorga el principal cliente en materia de costes directos e indirectos, dirigiéndose a nuevos mercados afines.

Más al contrario, se suele reducir la estructura comercial a la mínima expresión, como forma de evitar en lo posible más gastos estructurales que irían contra el escaso margen comercial que aporta el cliente importante. Esto, a la larga se manifiesta como un grave error, porque no se consigue otra cosa más que aumentar dramáticamente la dependencia en el cliente importante.

Quizá el “daño” más importante que genera la excesiva dependencia en un cliente importante (o en un solo cliente), es que dicho cliente llega a ejercer una autoridad indirecta, en todo lo relativo a la actividad de la empresa, reduciendo el margen de decisión de sus directivos e imponiendo la fuerza de tal dependencia en factores tan críticos como son los precios, forma de pago, inversiones o incluso en la gestión de los recursos humanos.

Cuando una empresa se encuentra en esta situación, es imprescindible en primer lugar, saberla afrontar y a continuación activar un plan que permita reposicionarse para acceder a una paulatina diversificación de su cartera. Muchas veces, la solución se encuentra fuera de los mercados locales.

Lo ideal es mantener el equilibrio óptimo entre la presencia de un cliente importante o significativo (más del 5% de la facturación en un solo cliente ya es mucho) y una cartera de pequeños clientes diversificados.

La “función” del cliente importante, ha de ser la de proporcionar beneficios indirectos para la organización, por ejemplo, como camino para permitir una compra optimizada y una buena capacidad de distribución que favorezca la explotación de otros clientes menores o bien la entrada de nuevos clientes, cuyas facturaciones deberían materializar los beneficios indirectos del cliente importante.

 

Mario Monrós

Socio-Director de TACTIO ESPAÑA